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互联网+下的企业变革

2018-9-6
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摘要:互联网+时代,企业管理将会在创立战略及制定目标和资源的组织分配方面面临挑战,这些挑战将会带给我新的机遇,去向更广阔的企业发展的平台。新的机遇需要新的变革才能真正为经济实体带来效益。互联网化转型的重要武器:逃脱思维惯性、错开基因差异;重构转型体系,建立转型组织;激发潜伏人才,搜寻转型方向;整合社会外脑,共享外部资源;组建合适组织,启动内部创业。


一、互联网+时代下企业面临的挑战


1.在创立战略及制定目标方面。

由于互联网的高速发展,很多集团性组织为了适应并抓住新时代的机遇,都一一在战略手段上发生了及时的转变。

1.1.在组织层级方面,组织的管理由原来的金字塔、放射状管理,逐渐转变为扁平化、矩阵式的管理

即不再遵从各个等级严格分工、金字塔形的管理体系。这是因为随着现代技术型企业的崛起,企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中,层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协助和资源整合和企业的反应速度。

而矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配,使得组织能够适应不断变化的外界要求。但是问题是组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。因为这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。

比如基于矩阵组织结构建立的公司,无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司,一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂,就会严重影响公司的决策,导致无法实现对客户承诺的产品和服务。

1.2.而在决策运筹方面,由原来的分权制,逐渐向新形势的集权制转变,使得管理、资金、人力资源等信息大集中

随着互联网的迅速发展,在企业的决策运筹方面,由原来的分权制,逐渐向新形势的集权制转变,使得管理、资金、人力资源等信息大集中。而这样容易产生的缺点,例如在营销企业中,决策权的过于集中会抑制企业的营销活力,束缚营销人员的手脚从而使整体战斗力下降。并且互联网时代导致的过度集权容易导致依赖思想,不愿意承担责任。

2.在组织的资源分配方面

在传统的组织资源分配中,确定哪个战略方案与组织资源和组织能力最匹配的分析大多是靠商品稽核、市场调研以及观察消费者行为等方法完成的。而在互联网时代,有很多额外的方法可以分析企業的资源状况。其中,价值链分析方法就是一种值得推荐的较系统的方法。只要对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通,就可以使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业。

但是,随着互联网的发展,这方面遭遇的现实的挑战就在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密。即互联网的发展会相对降低价值链中各联盟企业相互间的信任程度。

互联网发展对于企业管理来说,虽然发展前景良好,但依然面临着巨大的挑战。因此,我们要充分理解互联网改变管理工作的力量,并且同时回归根本,聚焦于传统管理理论,让互联网和实际工作更好的结合,从而实现我们个人目标和企业利益最大化

 

二、企业变革的武器

当雀巢咖啡做咖啡机的时候,正是市场风起云涌,需求到来的前夜。前瞻性的需求预测表明,咖啡机将是一个巨大的产业,如果雀巢不进去,估计会被其他的企业所领先;如果雀巢决定进入,那么最大的挑战就是,此业务完全和雀巢的业务不相符合。其最终的一个决策就是,在一个规模庞大的成功组织中建立全新的业务。

一个传统、庞大的企业中间,到底有没有可能孵化出互联网化基因的项目或者业务;需要怎样的温度、阳光、空气或者养分?如果新的项目与现有业务冲突,如何保证不被灭掉?如果大部分项目不会成功,你是否还有耐心说容错机制?你是开展一个项目还是一堆的项目,如何进行组合,是撒出一把银针,还是把所有鸡蛋放在一个篮子里面?

在移动互联网时代,当资金资源通过众筹方式能够实现,天使用户能够通过社交资源实现,销售渠道通过电商能够实现,员工资源通过众包能够实现,原型产品可以通过3D打印实现……

那么个体的能力和组织的能力就发生了天翻地覆的变化——过去,如果一个个体,不在一个组织里面,是很难获得资源;但是,现在从移动互联网能获取到大部分资源并且足以让个体脱离组织的时候,那么这些具有能力的员工,就不会安心于在一个狭窄的格子里面呆着。渴望着自由,希望尝试,期望自己的价值能够得到体现,不太愿意在一个组织的结构里面被限制住,那么你究竟用什么去留住他、去激励他?海尔的人单合一、创客体系,华为的内部创业都是一种选择。

硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特斯指出:在大组织中发展新事物很难,而单打独斗更是难上加难。如果舍弃团体,一个孤独的天才可能会创造出伟大的艺术作品,但是不能创造整个产业。

“互联网+”需要重建车库,不仅仅是要恢复传统企业初创的创业精神,弹性、灵活性,具备创新活力和新思想,而且最重要的是创造一种在传统企业内部产生创业精神的体制和极致。

内部创业,就是把你的传统企业演化为一个互联网化转型和“互联网+”的实验室,为你的未来种下若干新的种子——梦想只要有一个能存活长大就行,梦想还是要有的,万一实现了呢?

这不仅是为拿到移动互联网时代的入场券、也不仅仅是找到绝地反攻的武器,而且是重新用创业精神激活大企业的惰性。

正如腾讯高管所说:腾讯QQ团队应该感谢微信,在微信出现之前,他们没有太多的危机感。而现在,一切都变了。在移动互联网到来之前,我们也没有太多的危机感,自从焦虑症产生之后,相信内部创业应该能够改变一切。

当互联网将市场的力量、消费者的参与,无法阻碍地引入到企业内部时,企业内部已经能够天然地产生“自组织”,创业力量已经能代替一个企业的力量存在。你所做的就是在互联网化的进程中,充分利用市场的力量来为“互联网+”分配资源,让企业的资源配置能够流入到一个个小型的“车库”之中。

貌似就在昨天,乔布斯和比尔?盖茨从车库中起步,打造出两家世界级的公司,而今天,云计算、3D打印等资源已经随处可得,创客文化盛行,创业的壁垒已经大幅度下降。你是否应该重拾这种车库文化,让“车库”遍布你的企业,将传统企业的资源转化为一个容纳车库的平台,为创意、人才提供一个资源的内部市场,让资源与创造力充分对接。

这时候,重建车库,对互联网化转型就至关重要了。

逃脱思维惯性、错开基因差异

按照产业成长的规律而言,沃尔玛有大量的SKU,有大量的门店,有超级的信息化系统的支持,是应该最有可能应该成为亚马逊的,却偏偏亚马逊把沃尔玛挤压得喘不过气来。

中国四大旅行社,四大航空公司所占的旅客人数、旅游产品数量,和酒店的深厚关系,还有数量庞大的机组,本应该成为中国最大的在线旅游网站,但是事实并非如此,却被“携程”、“去哪儿”网站剥了一层皮。

之所以在互联网时代,在传统产业的基础上,并未产生任何杰出的互联网公司,归根到底是两者的基因差异,即使在移动互联网时代,这个基因差异在减少,但是依然存在。

在传统企业的内部,对于类似于互联网化转型的创新,会存在强大阻碍变化的力量,以保持传统企业的管理稳定性、市场稳定性和效益稳定性;会用看待传统业务的眼光,要求在短期内能够见到效益的产生,财务报表中不允许出现长期亏损或者长期补贴的项目;即使互联网化的创新项目能够有那么一点点盈利,相对于庞大的传统业务利润而言,塞点牙缝都不够。

在企业文化和价值观没有容错机制的条件下,在高度不确定性的投资和投入面前停滞不前的条件下,在缺乏足够的压力传导机制和创业精神的条件下,谁都愿意安逸的在传统企业的业务中舒舒服服的过日子,从奢入俭难,谁都不愿意冒着风险去折腾,苦苦挣扎、贴身肉搏,到最后,好的结果是九死一生,或许会是铩羽而归。

在业务结构中,互联网化业务需要时间成长、需要长期反哺,从表明来看类似的“廋狗业务”,企业往往偏好现金流的“金牛业务”,对“廋狗”业务却不闻不问,与传统业务的协作上,“白天鹅和丑小鸭”也一定会发生资源争夺和业务冲突。

洗衣行业是一个粗放型、低效能的行业,质量未完全标准化,水平参差不齐,市场空间大、毛利水平高、力量分布分散,是迟早要被互联网企业所干掉的一个行业。产业进化是不断需要提高效率,而互联网就是这么一个工具。移动互联网以及微信的到来,洗衣行业被颠覆已经具备了可能性,就看谁先出手,谁更具备优势。

洗衣行业虽然很容易被整合,但是因为具备O2O的特殊属性,被某一个互联网企业干掉也不是一个轻而易举的事情。以微洗衣为代表的线上洗衣创业型公司,其模式在于:线上取得订单,线下定点收取,干线物流送到工厂集中洗涤后分发到代收点分发至用户——互联网企业产生了对传统洗衣行业的颠覆潜能——如果传统企业束手待毙的话,这个行业也会被全面干掉——荣昌洗衣却是传统企业互联网化转型绝地反攻的典型代表和英雄。

荣昌虽然走在洗衣业O2O改造的前线,推出过“云洗衣”的模式,改变原有顾客必须亲自到洗衣店的传统模式:顾客可以通过网上及呼叫中心预约、下单,享受专人免费上门取件,洗后送回衣物,足不出户。但是这仅仅是用信息化的工具去改造自己本身的公司业务流程,无非是在传统业务上添加信息化的翅膀,并没有更改一个企业的基本属性,也难以去抵抗整个市场被互联网企业所侵蚀。

最好的防守就是进攻。基于传统企业的资源互联网化就是最好的转型和防守。北京荣昌科技服务有限责任公司董事长正式宣布向公众开放旗下O2O洗衣服务新产品--每袋99元的e袋洗服务。这一天,e袋洗专用洗衣袋通过微信端领取超过2000只。传统企业的优质资源是线上的互联网企业望洋兴叹的,也是绝对反攻的重要武器。最关键是如何互联网化,采取怎么方式实施“互联网+”,推动互联网化。

在荣昌洗衣的概念,第一次在核心团队抛出用e袋洗产品进行O2O转型的想法。然而,无论如何向核心团队游说,依然遭受到传统业务反对之声——国外的磅洗是自助洗衣,而且只烘干,不熨烫,荣昌这么做必然亏本。而加盟商和联网卡的部门负责人还认为,自己负责的业务会受到极大冲击,也直接影响到原有的商业模式,原来某个区域可以卖5套设备,现在只能卖1套。

于是问题来了:互联网化转型绝非是传统企业的延续,虽然有大量依存在传统企业之上千丝万缕的关系、资源的承接以及客户的共享,但是转型却是一个全新的事业领域。思维惯性、组织惯性、结构惯性和路径依赖,基本上如同《三体》中智子一样,锁死了互联网化的转型道路。

腾讯公司的QQ产品是一款比较典型的互联网时代产品,在电脑面前可以和朋友们聊天、视频、留言、发文件,也是年轻人的最爱;从表面上来看,QQ直接移植到互联网上应该是顺理成章的事情。但是腾讯的决策,让很多传统企业互联网化转型的值得借鉴——很多人以为移动互联网是用来补充有线互联网的,但越来越多的证据证明,移动互联网是颠覆现有业务的。

如果发展手机QQ,其内部信息机制和移动互联网并不兼容;如果做一款新的产品,就会直接打击到手机QQ;如果放弃新产品,一定会被米聊等产品赶超,如此如果艰难的抉择之后,唯有选择自我颠覆,采取内部创业的机制。

重构转型体系,建立转型组织

当传统企业的老大们启动“互联网+”时候,普遍的反应是如同遇到一个刺猬,不知道怎么下手。

要么束手就擒,举手投降。把企业的防守线一退再退,成为互联网产业的附庸或者服务商;放弃阵地,弃掉地盘,丢弃品牌,退守到制造业的本分,过着小本经营的日子。代加工、OEM,小日子一样过得有滋有味。

要么头脑发热,病急乱投医。经不住大师们的忽悠、也没有任何定力,匆匆忙忙不加论证,下血本上一个和BAT虎口夺食的网站、App,最后基本死翘翘,血本无归;或者被所谓的互联网营销蒙蔽了双眼,认为网络营销就是救世主,社交传播就是大神医,新奇特就是大师级人物,热衷于各种研修班,只认贵的,不认谁开,统统都去,最后走火入魔,不知所踪。

要么疯狂并购,疯狂出击。慌乱之中买入一大堆的创业企业,不停地捞救命稻草,鱼目混珠,最后水土不服,为核心业务不仅不提供支持,而且造成了并购失败率非常高。

各种表象杂像行为从生,不一而足,其根源在于,并没有了解到互联网化转型是一个系统的工程,并非靠一招两式三脚猫的功夫即可破解——如果这么简单,那互联网产业也早就在传统产业一轮轮歇斯底里的反击中攻破,也不存在那么多互联网的上市公司。只有重构整个转型体系,从系统结构的改变,才能产生内在的创造力,才能突破思维惯性,才能停止路径依赖,才能建立真正的改变。

亚马逊公司建立了一个秘密的实验室,专门来从事创新性互联网产品的研发,成熟一个、移交一个、商业化一个,包括著名的Kindle和用户UGC评论系统;谷歌公司有一个Top100的新项目列表,鼓励员工,并且让员工腾出20%的自由时间,可以任意参加列表中的任何项目;3M公司让员工可以不经过任何申请,干自己感兴趣的事情,如果创新项目遇到阻力,公司高层还可以提供帮助。

组织结构上的调整,既要保证原有业务的稳定性,又要保证互联网化转型的灵活性,最好的办法是,为转型工作设立单独的业务单位。

传统业务和互联网化业务相互不干扰,传统业务继续在原有结构之下进行延续的业务,保证效率和产出;“互联网+”业务在新独立业务单位之外,借助传统业务的资源,开展不确定性的探索和创新工作。成熟一个、移交一个,转化到传统业务,固化到传统业务,并同时进行文化、流程和系统的逐步配套匹配,两者互为补充和融合,共同提高组织的效率和灵活性,从而共同开拓这个企业系统的互联网化转型。

光有互联网思维不够,但是如果仅仅当互联网为工具,而没有上升到互联网是一场革命的高度。荣昌互联网化领导者所说:所以必须解决基因问题,岸上的人不能操作海上的事。

尽管荣昌洗衣一开始就坚定地找全新团队运作O2O业务线上部分,在内部抽调年轻、容易接受新兴事物的成员开始做前期工作,吸纳了对公司业务非常熟悉的人才以及具有电子商务的人才。尽管e袋洗的研发成功,前期工作进展顺利,隔行如隔山,但传统企业在使用线上推广上缺乏经验,最后的结构是:传统企业的人才和互联网的人才混合编队,成立专门的明星团队,才改变了e袋洗的命运。

在传统企业面对互联网企业的态度上,应该采取积极进攻和主动防守的策略,正如詹姆斯·C·柯林斯所影响一代中国企业家的管理理念中所说:保存核心,刺激进步。

传统企业用80%的资源来维持和防守互联网企业的进攻,在原有业务和领域上注入持续性创新力,融合移动互联网,将移动互联网作为工具,并构筑好壁垒,做好防守。

但是更应该拿出20%的资源,进行“移动互联网+”的进攻,以开放的心态,注入到颠覆性创新,投入到向移动互联网产业的进攻,以传统企业具有的核心优势,合纵连横,进攻互联网领域。

其实,互联网企业也担心移动互联网的进攻,特别是在O2O的领域——e袋洗抵御了微洗衣的进攻,国外四大酒店集团抱团成立的订房网站也向谷歌发动了反击。

如果一个企业总是固守在自己的传统业务,忽视投资面向移动互联网时代的转型业务,那么等你需要的时候,已经为时已晚——所有的业务并非今天培育,明天就可以成功,任何互联网化转型的业务,都需要几年甚至很长的时间去孵化、去培育。

并且这种投资与探索并非是浅尝则止、单一的业务,应该是呈现矩阵方式投资。

主动进攻,积极试错,防守与进攻的组合,更要体现在对对手进攻方式的组合,提高探索、创新、试错的速度和覆盖面。

互联网的新创企业并不可怕,其因为资源有限,只能采取一个个的试错方式来找找到正确的方向;互联网的大牌企业,因为移动互联网和互联网的游戏规则都不一样,都在一个起跑线上;传统企业比互联网企业更是多了强大的线下资源。大胆地进行内部创业组合,即使近一半颗粒无收,三分之一半死不活,只要有一两个能够成功,回注到传统产业之中,就能只挣不赔。

激发潜伏人才,搜寻转型方向

“高手往往在民间”,IBM公司有一个著名“创新詹姆斯”头脑风暴计划,邀请来自104个国家15千名员工花费72个小时进行讨论,对其中10个想法投资了1亿美元进行开发,包括保健行业支付系统、智能公用设施网络,并且直接转化到商业行为。

在移动互联网时代,领衔互联网化转型的老大们应该清醒的认识到,在充满压力、熟悉万变的世界中,超过竞争者的唯一方式是要在思维上超过他们,还要认识到,最成功的互联网化转型的领导者是从集体和他人中获得建议,要从最能够听到炮火的一线人员中获得真知,要使消费者、客户、用户获得参与,而不要计较对方任何背景、高低和头衔。

IBM公司的“谦逊+雄心”计划之下,通过非常传统的方案征集的方式,来改变固有的企业文化,挑战自上而下的体系,并且从全球的工程师、管理层各种员工汲取想法和创意。

更有意思的是美国瑞特公司,从事于软件开发和军队项目承包。从传统意义上来说,一般是公司支付一天的工资,员工就干一天的活,或者撞一天的钟;但是在瑞特公司第一天上班的时候,就能够得到价值一万美元的创意基金,并且可以参加到公司内部的创意市场。在创意市场中,任何员工都可以提出各种方案,包括新技术、包括新业务,包括业务改进等,这些方案会经过讨论之后,编制为一个股票,还配备了股票代码。每只股票的其实价格为10美元,如果这个方案股票得到了实际的收益,各个员工投资者是可以从中分红。

当然每一个员工可以为自己的股票提出任何建议,只要有助于股票的发展。毫无疑问,通过这个共同基金的设立,让对各种创新项目有兴趣、有意向的员工可以进行讨论、改进和优化。

此案例给互联网化转型的领导老大们提出了一个启示——在企业内部,如果能够吸引各个方面的人才和一线的炮火人员,形成非正式的组织来进行内部创新的话,是可以发挥跨界以及聚集高手的效应——而在传统企业内部常规的流程,我们经常会普遍地控制创新思维的产生,有意和无意的扼杀。

在移动互联网时代,一线员工的触觉更加敏锐,更加接触客户,更加敏感的感受到消费者的信息,更加能够发现问题,更加能够察觉机会,而且更加接地气,以创新方案的方式来激活所有员工的创新和转型构想,有助于企业构建一个强大的转型智慧库和创新生态系统。

整合社会外脑,共享外部资源

奈飞公司(Netfix)是一个非常典型的互联网电影租赁公司,从邮寄DVD光盘起家,从2002年上市,到目前市值已经超过100亿美元。奈飞公司能够提供多达10万部DVD电影,并拥有1千万的订户。

奈飞公司的影片越多,顾客群体就会越来越多样化,想要进一步匹配每一个消费者口味就会越来越难。如果那些忠实的顾客,没有得到符合他们胃口的推荐时,那么整个公司的基础就会岌岌可危——技术的缺陷将会导致商业模式的缺陷,毕竟奈飞公司的成功是依靠那些忠实热情的用户。

奈飞公司举办了一个Netflix大奖赛,非常简单明了,从200610月份开始,Netflix公开了大约1亿个15级的匿名影片,数据集仅包含了影片名称,评价星级和评级日期,没有任何文本评价的内容。比赛要求参赛者预测Netflix的客户分别喜欢什么影片,要把预测的效率提高10%以上。

来自186个国家的四万多个团队经过近三年的较量,一个由工程师,统计学家,研究专家组成的团队夺得了第一个Netflix大奖,该团队成功地将Netflix的影片推荐引擎的推荐效率提高了10%。第二个百万美金大奖,由BPCBellKor's Pragmatic Chaos)团队获得,团队的七个成员分别是来自奥地利、加拿大、以色列和美国的电脑专家、统计专家和人工智能专家。七个成员今天都参加了颁奖仪式,这也是这七个成员第一次碰面。这一百万奖金如何分配将由团队自行决定。

当公司内部的创新资源不足以支撑互联网化转型的时候,移动互联网的共享性已经带来前所未有的变化,社会资源甚至是全球的社会资源都会被你所用。

包括药品制造商礼来公司资助了“创新中心”(InnoCentive)网站,已经聚集了9万多名科研人才,波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司也有相类似的行为。

宝洁公司也发现,公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果,如果这样的“交叉授粉”范围扩大,将会催生更好的产品。同时,宝洁也树立了一个目标,把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%,由此,宝洁的研发能力提高了60%

标致汽车举办标致设计大赛,发动人们设计自己梦想中的汽车,其获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手;宝马汽车在德国开设了客户创新实验室,为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计;乐高一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务,从机器人操纵系统到积木套装产品;宜家:通过举办“天才设计”大赛,吸引顾客参加多媒体家居方案的设计,得奖者将获得2500欧元的奖励,其作品将投入生产和市场。

正如当代最著名的思想家之一杰里米?里夫金的判断:目前社会进入了一个物联网、合作共赢的新经济时代。在移动互联网时代,你的互联网化转型也无需一定要借助自身的力量来解决,全球已经成为你的转型力量。

外部资源的吸收并非仅仅只有众包一种方式,众包也不是一个神丹妙药,在很早以前就已经出现过——包括1714年英国议会发布的海上经度测量奖,哈雷、牛顿等都没有解决的难题,被英国乡下的木匠兼钟表匠拿走,发明了三角测量法的高精度航海经度仪——高手在明间——在今天只不过移动互联网极致地放大了这种效应。

组建合适组织,启动内部创业

无论是海尔所说的企业平台化,员工创客化,还是探索自治的小微公司,将现有8万名员工,转化为2000多个自主经营体和小微公司,还是企业将某一业务部分分拆出去成立新的企业。其目的还是在市场上自驱动、自创新,缩短与市场的流程和链条,提高速度和反馈性。

由此响应华为所提出的“互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节,实现了数字世界和物理世界的融合,减少甚至消灭了中间环节,重构了商业链条。当前,互联网开始向价值创造环节进行渗透,特别是向产品研发和制造等领域渗透”。

从研究案例也发现,人单合一双赢模式,使组织迸发出源源不断的创新力,从海尔的天樽空调、水晶洗衣机以及雷神电脑业已取得了不俗的成绩。

其根本的基础是创新之父熊彼特的论断——大企业比小企业的内部创业更容易成功。采取内部创业的机制推进互联网化转型,能够拥有传统企业的资源、养分,相对于从无到有、自力更生的独立创业方式,更能得到资金、渠道、品牌、人才等方面天然的支持。

为了让e袋洗更好地发展,能更好地在荣昌落地生根,让荣昌的O2O转型更好推进,组织架构重大调整必不可少,而且线下线上的业务必须进行整合。

一家全新的互联网公司应运而生,并要求在两个层面为e袋洗赋予了传统企业的资源,为互联网化的项目保驾护航:要求全公司上下全力支持,制定董秘为具体协调人,这位董秘不仅是公司元老,还曾在人力资源等多个部门任职,在公司内人际关系极佳,能够全面地调动公司资源。

请注意,“移动互联网+”不仅仅是移动互联网的事情,技术融合的问题,更重要、更艰巨的是业务融合的问题,在所承载的人员上,要打通两个跨界和相加的领域,必须有深度了解传统行业,具有强大协调能力的人来进行双向融合和协调。

洛克希德·马丁公司核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹。二战期间,洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里,因当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂,员工不得不着民防用防毒面具来上班,这里人迹罕至。“臭鼬工厂”由此得名。

具有传奇色彩的“臭鼬工厂”(SkunkWorks),素以研制隐形飞机和侦察机而闻名,其中包括大名鼎鼎的F-117隐形战斗机,以及美军绝密航空研制计划,如U-2SR-71等。

臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式,带领一群积极进取的专业工程师,以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品,更以迅速、有效的成本控制著称于世,从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

从最初的简陋仓库式办公室、10多位工程师、薄弱的型号项目基础,到主导美国最机密的先进技术研发的高效率创新团队,具有传奇色彩的臭鼬工厂在短短几十年间漂亮地完成了多级跳,并至今保持着旺盛不衰的发展势头,这与其独特而先进的管理理念和方法密不可分。

这些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律,也已经冲破航空航天领域,并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。在这种组织创新模式的催生下,施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室,“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起,这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果公司的Macintosh电脑、东芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。

臭鼬管理法是互联网化转型重要方法。无论是腾讯的新项目组、事业部建制,还是非独立法人实体,还是单设外部机构,或者兼并新的公司,在“内部创业”的过程中,能有宽松的环境,独立的突然,减少束缚,以实现外部野蛮生长。

在移动互联网时代,平等、公开、透明、用户至上的价值观已经确定了必须是人性化的、共享的价值观,是充分放权,由独立团队做主的管理。

并非每一项互联网化和“互联网+”的工作必须适合独立的公司模式。腾讯公司的微信项目并未从一开始就启动事业部制,而是采取三个团队竞争的方式,然后从邮件中心进行培育,直到一定的规模,然后才独立成为事业部。

提出阶段。在方案都未清晰的阶段,最好是从内部和外部,跨界组织结构和人员组成,征集和汲取互联网化转型的方向及其初步的设想;

论证阶段。在方案清晰后的阶段,选取能够调动原有资源、整合内部人才的部门或者团队,开展探索性和论证性的工作;

孵化阶段。在原型经过市场测试或者充分论证后,可以采取孵化器的方式,参照IBM、宝洁、松下所设计的内部孵化器机制,进行内部孵化。

拆分阶段。在内部充分孵化之后,才可以将内部项目分拆出去转化为单独的机构或者公司,避免母公司的文化壁垒、业务壁垒、科层制度导致的低效率,同时也可以避免了由于白手起家、单独作战带来的高风险,又充分发挥熊彼特内部创新的优势。

回注阶段。在内部创业成功之后,将新市场、新客户、新理念、新思维快速注入到原有的传统体系,迅速的进行系统的改造,改进和优化整个企业的文化、基因、思维和管理体系。



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